昆仑十年：非同寻常路
——《能源》杂志访中国石油润滑油公司总经理廖国勤
昆仑润滑油在十年的时间创造了一个知名品牌，实现了由原料经营向品牌经营的转变，它未来将又向何处发展？
这是一个庞大行业中体量最小、品种最多的产品，又是一个完全市场化的产品，这个品牌从无到有，从不为人所知到家喻户晓，昆仑润滑油用了10年的时间，创造了众多的行业奇迹——在中国高端润滑油市场长期被国外品牌垄断的情况下，成功占领了自己的一席之地；在竞争激烈的市场中，实现了由原料经营的发展模式向品牌经营的华丽转身，知名度、忠诚度、美誉度连续多年在国产品牌中名列前茅。
近日，《能源》杂志记者走访了中国石油润滑油公司廖国勤总经理，这位中石油系统曾经最年轻的女性高管，在这个位子上一干就是10年。廖国勤以沉着但略快的语速给记者讲述了中石油润滑油公司的发展路径和未来战略。
实现科技突破
《能源》：从整体上看，目前我国润滑油现状如何，与国际高端品牌相比差距何在？
廖国勤：从整体上看，近10年我国润滑油的进步很快，10年前，国内高端市场几乎被国外品牌所垄断，中、低档市场上，国内的经营也比较杂乱，虽然也有所谓国内五大名牌，但没有强势、统一的品牌。2000年，中石油率先整合旗下润滑油业务，一年后中石化开始整合。随着中国经济特别是汽车工业的高速发展，经过这10年的努力，现在国内的高端市场上，卡车、轿车和工程机械等所有工业企业方面，全部有国产润滑油的身影，润滑管理的理念也开始为大家所接受。在这十年间，两大集团润滑油的崛起也拉动了国内润滑油企业有很好的发展。
以昆仑为代表的自主研发和自我创新也比10年前有了很大的进步。10年前的润滑研发是以国家组织八五、九五攻关这种形式进行的，主要的添加剂技术都在走合资的道路，现在我们自己的研究院研发的大部分产品都能达到国际水平，有些甚至在国际上处于领先位置。添加剂技术得到长足发展。
但差距还是存在的。国产润滑油跟国际高端品牌的差距，我个人认为从产品本身来说有两点，一是在高精尖的专用工业油上差距较大，这跟我国的工业发展的整体水平密切相关，因为我国工业是跟随西方后面发展起来的，目前也还有一些设备不能生产，因此，润滑油在这方面想快速超越不现实，但是这种差距目前在逐渐缩小。
产品方面的另一个差距，是我们的质量稳定性与国外高端品牌比还有差距。真正从国外进口的高端品牌油，他们的质量稳定性非常高，国产油虽然整体和他们质量相当，但质量稳定性的波动幅度就比他们要稍大一些，精细化程度不够。
还有一点是品牌服务上的差距，这主要体现在设备和油的结合上，特别是一些专有设备，什么样的设备适合用什么样的油，能给设备带来哪些好处，有什么样的使用案例等，国际品牌由于历史悠久，经验丰富，积淀深厚，比我们做的要好一些。
《能源》：去年，昆仑润滑油在技术方面取得了重大突破，并获得了国家科技发明二等奖，这种突破对昆仑来说意味着什么？
廖国勤：奖项的获得代表了我们的科技开发实力在国内首屈一指，意味着昆仑未来的发展具备坚实的技术基础，这也是昆仑未来发展的核心竞争力。
尽管是一个二等奖，但在润滑油行业这已经算是一个破天荒的事情了，因为新中国成立以来，润滑油行业从来没有获得过任何国家级的发明奖项。润滑油在石化产品中是体量最小的，能够在众多大体量的石化成果中突出重围，获得如此重要的奖项，可见它的创新程度之高，这也是中石油下游当年唯一一个国家奖，在整个润滑行业都引起了震动。这个奖项的获得，与我们对润滑油市场和产品特性有清醒认识，10年坚持不懈科研投入，包括人、财、物的投入有很大关系，但这的确不仅仅是我们自己的功劳，这与前辈们打下的基础是分不开的，这差不多是两到三代人努力的结果，我们的成绩是踩在前人的肩膀上获得的。
《能源》：技术研发是润滑油行业摆脱受制于人的关键所在，那么，目前昆仑润滑油的研发力量是怎样的？每年投入的研发资金占利润的比例为多少？
廖国勤：润滑油是一个门类很广的行业，一般分成 18个大类，产品上万种，因此它的研发是一个非常繁琐的事情，使用对象不同，对油品的性能要求也不同，产品要经过实验室、中试、台架评定、实车试验等多个环节。我们目前在兰州、大连有两个研究院，他们之间各有分工。我们每年对两个研究院的投入大约2个亿，占利润的一半左右。
其实，在刚开始整合的时候，研发的作用究竟如何在公司有过争论，那时候公司的销售收入仅仅有20亿，面临巨额亏损，但科研方面的投入就差不多要1.2亿，而科研的作用被广泛认可需要时间，因为很多润滑油企业没有科研也在挣钱。在集团公司党组的领导和支持下，我们坚持了“科研统一组织”的原则，这也是集团公司润滑油“五统一、一集中”经营战略的重要组成，十年如一日，毫不动摇地加强科研攻关。现在看来，当初如果不投入，我们不可能在这10年间取得这么大突破，现在的结果，彻底说服了动摇的同志，现在我们去做客户，一般都是科研先行，现在大家不是在嘴上，而是在心里真正认可了，科技实力是润滑油的核心竞争力。
转战品牌经营
《能源》：润滑油市场开放的比较早，竞争也非常激烈，但“昆仑润滑油源自中国石油”的广告词目前已家喻户晓，昆仑润滑油在民族品牌中也名列前茅，您是如何在短短几年时间里成功打造这一品牌的？
廖国勤：“昆仑润滑油源自中国石油”，一表明我们背靠中国石油的强大实力，二表明我们的使命，是为中国石油树立一个产品品牌。昆仑2001年底形象公开，2002年4月，产品进入市场，当初比昆仑长、比昆仑响的润滑油品牌多得是，市场开拓非常艰难，我们大约经过一年半艰难的市场渠道培养期，2003年10月，在集团公司的支持下，以“昆仑润滑油源自中国石油”的主题广告语，借神5飞天这个事件，买断中央电视台的一部分广告时间，让昆仑的知名度上升了一个台阶。接下来的2004年和2005年，我们都提出参加央视的招标，得到了党组和蒋总的大力支持。这期间我们的知名度不断提高，同时这期间市场渠道的耕耘一点也没放松过。
按照蒋洁敏总经理的要求，中石油要做出一个高端的品牌。2005年，在知名度和市场渠道都有个实质性提高的基础上，我们按照蒋总的要求，做出了一个艰难而重大的事，即品牌整合。品牌整合是一个很不容易的事情，既要把原来的品牌资产继承过来，在市场上不要有大的波动，又要在新品牌上附载新的内涵，同时还要为这个品牌未来的发展留好空间。2005年，我们用了半年的时间，基本上让市场上的老品牌退出，实现了新品牌的替代。
《能源》：能否详细讲述一下具体的步骤，在当时的背景下，整合得到了集团公司怎样的支持？
廖国勤：品牌整合其实是分了两步走，第一步是把一些原有的较小品牌合并到具有一定知名度的品牌中，把十几个品牌合并到飞天、七星、大庆中，昆仑是我们合并同时新创的品牌；第二步再把其他的品牌整合到昆仑上。两步都不容易，但第二步要艰难得多，第一步的艰难主要在内部，第二部的艰难除了内部外，主要在市场。2006年2月份，我们的整合基本到位，市场网络无大的流失，市场前沿的华东厂投产，科研也有了一定基础，原油价格又正在上行段，我感觉时机成熟了，就采取了一个手段——散油控销，这在中国市场上是前所未有的，就是把基础油控制住不再销售。中国润滑油市场这么开放，控基础油我也控不了多久，但这个时间如果用得好，够我们实施渠道的快速扩张。果然，半个月之后，市场上包装油需求量和价格一起飞涨，虽然二个多月后我们开始又销售散油，但市场洗牌的目的达到了。当年年底我们实现了包装油60万吨的销售目标，比上一年翻了一番，品牌实力大增，实现战略转折。从此，中国石油润滑油由原料经营，迈向了品牌经营。之后的两年，我们继续在艰难中、在对手的强力反扑中坚持了积极的市场战略，把包装油销到了80万吨，今年计划90万吨，明年要达到100万吨。目前，根据第三方机构的调研，昆仑润滑油忠诚度、美誉度和知名度在国内品牌都名列前茅，“三度”都好，特别是忠诚度、美誉度好，说明今后我们有很好的发展空间。
如果说在这个过程中，有些成功之处可以总结的话，那也要首先归功于蒋总和党组的战略决策，2005年品牌整合的决心是蒋总下的，他当时到我们公司来现场办公，提出要求。说实话，没有党组的支持，没有蒋总的决心，这事情很难成功，因为当时很多的品牌都在炼化企业，员工对这些品牌都很有感情，这些品牌在市场、在用户中也有很深的基础。现在回头看看，品牌整合做的还比较好，是党组和蒋总战略决策正确的结果，是集团公司各部门和相关炼化企业大力支持的结果，也是我们5000多名员工努力到位的结果。
《能源》：当时整合过程中您肯定面临着非常大的压力，有没有想过整合不成功怎么办？
廖国勤：没想过整合会不会成功这个问题，蒋总定了战略，润滑油公司和我个人的任务，就是用一切可能的战术，实现这个战略。压力巨大，但我想的更多的是，出现曲折的时候怎么办，市场怎么过渡，库存怎么处理，生产怎么衔接，思想怎么统一，包括用户的思想，等等等等。即使再艰难，我也一定要向成功的一方面靠拢。事实上，整合方案中，我也留出了弹性，万一市场出现不好的情况，我们怎么做，当时是有预案的，我觉得考虑还算周全，没出现我们没想到的情况。
下一个十年
《能源》：在早些时候您曾提到，国内润滑油竞争发展到现在，已经到了市场细分的阶段，能否具体解释一下？昆仑在市场细分上做了哪些准备？
廖国勤：润滑油市场与其它油品的市场特点不同，燃油是以区域为概念划市场的，润滑油除了区域之外，还有使用领域的细分，比如压缩机行业、鼓风机行业、轿车、摩托车行业等等，在每个区域在按照产品线划分，其实每块市场是非常细的。比如说一个山东市场，20多条产品线，每条产品线在这个市场的发展情况，跟这个市场所有行业的结合情况，都要搞清楚。我们现在做高档车用油和中档车用油的营销策略、科研投入和产品设计都不一样，工业用油又不一样，因此必须以细分市场为抓手，才能实现蒋总提出的昆仑润滑油高档化和精细化的目标。
我们现在做的还很不够细化，下一个十年，我们主要是围绕着细分市场做文章。这个余地非常大。目前，我们有些行业做的不错，比如重卡，油和发动机性能非常贴合，我们在大连一汽大柴做了一个实验，用我们的油，一年的车辆返修费从9000多万降低到3000多万。用贴合发动机性能的量身定制的润滑油，其实是以小的投入换取了发动机寿命周期的延长。我经常在汽车行业一些会议上讲，在中国道路、燃油、车况不做大的改变的前提下，选用合适的润滑油是降低排放、节约燃油、延长发动机寿命、提高设备运转效率可靠性的最好、最经济方法。
《能源》：您曾经提出的目标是在“十一五”期间，把昆仑润滑油在高端润滑油市场中的份额提升到10％，今年是“十一五”的最后一年，这一目标有没有实现？
廖国勤：那个指标是针对车用油的，今年是“十一五”最后一年，我们的高档车用油占市场份额14%。在润滑油公司的十年中，每年提出的目标，我们的同志都觉得压力很大，不易达成，但每年都能够实现，没有一年达不到。十年箭头，一直向上，只是因为要跟着市场节奏走，有快有慢而已。
《能源》：从组建润滑油公司到现在，您已经在这里工作了10个年头，作为总经理，10年的时间是否愿意给自己做一个总结？
廖国勤：要说给这十年做一个总结，我觉得是润滑油带给我的快乐是最重要的，这个快乐主要源自于自己在工作中的一些想法、对市场的判断和把握能够最终实现。当然这其中有很多辛苦，但辛苦与快乐是并行的。十年来，我和同事们一起，干了三件事：
第一，中国石油润滑油是从一盘散沙的基础上开始整合的，当时润滑油业务是从10个炼化企业划出来的，有93个驻外公司， 14.6亿的欠款、12亿的亏损，20亿的销售收入，5000员工，分散各地，那时候就是这么一个摊子。我们把专业化管理的架子搭起来，在各种各样的矛盾中，一步步走到今天。
第二，品牌整合，昆仑是诞生在我们这一代人手中的，昆仑的产品标识现在是中石油的企业标识，昆仑刚开始创建的时候，我们就把昆仑看成是集团公司的品牌，润滑油只不过是它的第一个载体。目前中石油的化工产品、炼油产品，包括机械产品全都是昆仑品牌，甚至银行也叫昆仑银行，蒋总创造了一个昆仑系列，这是我们的光荣。
第三，在品牌整合完之后，看准市场机会，成功带领昆仑走向品牌经营。我们现在不是靠卖资源挣钱，而是靠品牌。如果品牌不为广大用户和消费者所认知，所信赖，那么就不可能有好的销路。科研实力、生产布局、物流保障、市场渠道、员工队伍，都是我们品牌的组成部分，我们走过了最难的日子，有了很好的发展基础。今后要爱护好昆仑，建设好昆仑，我们在这个品牌上产生的效益就会越来越多。
十年对一个人不短，但对一个品牌讲才刚刚开始，今后的路还长。人有职业生命，但昆仑品牌长青。
《能源》：您如何规划中国石油润滑油的下一个10年？
廖国勤：下一个10年主要还是围绕着市场细分，在现在的基础上，结合我开始讲过的两个差距，埋头苦干。蒋总给我们的要求是用10年的时间，基本赶上国际一流品牌的管理、质量和服务的水平。我觉得领导的要求是很精准的，我们会在这方面狠下功夫。我常说我们跑的是马拉松，不是六十米。下一个十年，经济体量会更大，市场会更规范，产研销一体化的优势会更加凸显，我们这十年的积累会进一步释放，希望下一个十年结束时，达成蒋总要求，昆仑已站在新的制高点上。